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疫情下艱難恢復邁步,融合中期待優化急進
瀏覽次數:1738次 發布日期:2021/1/8 13:08:12 分享到:
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,        疫情下艱難恢復邁步,融合中期待優化急進
        - -綜合管理部2020年工作總結及2021年工作計劃
        2020是極不尋常的農歷庚子鼠年。
        前所未有的新冠病毒突如其來,率先在熱鬧非凡的中國傳統春節期間的武漢突然爆發,一時間“哀鴻遍野”,并迅速席卷全球。這對于我國乃至全球經濟的重創是不可避免和前所未有的。但令人側目的是,接下來的我們中國卻在黨的領導下應對及時、精準舉措,不僅在最短時間內將其消滅在進一步發展的萌芽狀態中,而且在四、五月份就率先吹起各行業復工加碼的號角。這與當今世界他國仍然深陷新冠泥潭甚至疫情江河日下的現狀形成了鮮明的對比。
        作為建筑服務行業的我們大眾工程管理絲毫沒有置身事外。公司各部門各項目無不第一時間出現在緊密配合政府的防疫行列中幫助業主單位和施工單位有序復工、加班加點搶回失去的工期和經濟損失。
        如果說2020年中國人經受住了有史以來最為嚴峻的“天災”考驗,那么我們大眾人也毫不夸張地說經受住了最為“動蕩不安”的建筑服務市場的“洗禮”。過程也許略顯苦澀,但努力的結果是甜蜜的。
        而更令人欣慰的莫過于:在2020年的歲末和2021新年伊始,傳來了令大眾人無比振奮的大好消息:行業翹楚的浙江五洲與我們深圳大眾工程管理融合了!
        美好的一切近在咫尺。
        然則即將開始的2021年建筑服務市場仍然存在著許多不確定因素,盡管五洲大眾的“大船”已經在充滿期待中整裝待發了;盡管即將開始的2021年建筑服務市場仍就“險象環生”甚至充滿著“驚濤駭浪”,但似乎已不足以阻擋正邁開的五洲大眾的前進腳步。
值此歲末年初,作為深圳大眾工程管理核心部門的綜合部任重道遠,極有必要總結過去、展望明天,為公司繼續發展再顯人才樞紐的關鍵作用,更為公司籌劃未來之經營決策提供必要的參考信息。
一、2020年工作總結:疫情下艱難恢復邁步
1、1采取多種招聘方式,盡量滿足本部及項目部的人員動態需求
1)招聘人員數量和及時性與實際需要始終存在些微差距
       公司下達給綜合部的DZS量化KPI含召集周會、月會、上傳新聞、招聘人員及新人周內訪談等六大指標中,招聘人員一向被認為是最能檢驗綜合部作為核心部門的關鍵作用的成色的“試金石”。
       回顧整個2020年,上半年受疫情影響,綜合部的人員招聘“氣若游絲”,只要哪個項目有點“風吹草動”,綜合部就“捉衣見肘”、“應接不暇”,其結果自然強差人意;隨著下半年多個新項目的開工,人員緊缺問題日益“顯山露水”且變得日趨嚴重,特別是九、十月、十一月,因為項目人員不能及時到位,公司領導被業主單位們頻頻約談便成為了家常便飯。
       十一月底退無可退的綜合部及時調整招聘方式,一改從前慣用的過分依賴網絡招聘的舊套路,大膽采用內外推薦為主、網絡為輔的新法子,一時間“立竿見影”,應聘者門庭若市。綜合部為把握這一來之不易的良機,將傳統的招聘三階段“反應時間、定崗時間、到崗時間”30-45天壓縮成2-3天,所以能夠在在眾監理單位哭喊著無人可招的12月份,“出人意料”地創造了當月有效入職近50人的奇跡。
        不過,縱觀2020年全年入/離職人數 (2020年期初人數為340,2020年期末人數為396人(未計第二項目部122人)),雖然綜合部在下半年后程發力,但全年的數據仍顯單薄。其中2020年全年招聘入職穩定有效人數為206人(全年入職總人數為294人,入職后當年又離職者88人。另實習生為47人,集中在上半年),離職人數為164人(過往年份離職者為76人;另實習生為14人,集中在下半年)
       
         2020年員工流失率=2020年員工流失人數/(初員工人數+本年增加員工人數)*100%
        =164/(206+340)*100%=30.04%(含實習生)(低于建筑行業的43.9%的平均水平)
          或=132/(206+340)*100%=24.18%(遠低于建筑行業的43.9%的平均水平)
         
              2020年大眾具體數據如下表                2020年大眾全年人員流失率與行業水平對照
           參照2020年年初公司制定的綜合部激勵政策:1、2000元/本部(部門級別以上)/總監、900元/專監及本部普通員工、800元/監理員及資料員、500元/畢業生、200元/實習生且新入職人員入職未滿三個月按0%計、入職滿三個月按40%計、入職滿六個月按60%計、入職滿九個月按100%計;2、人員流失率高于上半年的扣除5000元、低于上半年的獎勵5000元。
          另外,內部推薦的超過三個月的按總監獎1000元、專監獎450元、監理員獎400元、畢業生獎250元、實習生獎100元,分別從綜合部獎金中相應扣除。
            那么綜合部全年的獎金為61780元,其中交給推薦人約5000元。具體算法如下表:
                      綜合部2020年全年完成招聘指標及獎金對照表(含推薦人獎金)

入職數據 本部 總監 專監 監理員 資料員 實習生 其他 合計
入職3個月以內
(2020年10-12月入職未離職)
0 3 38 16 0 10 0 67
入職滿三個月
   (2020年7-9月入職未離職)
2 6 21 32 0 23 0 84
入職滿六個月
(2020年4-6月入職未離職)
0 1 27 9 0 10 0 47
入職滿9個月
(2020年1-3月入職未離職)
0 0 3 1 0 4 0 8
1全年入職未離職符合條件人數 2 10 89 58 0 47 0 206
全年入職未離職人數相應獎金 720 6000 24840 15360 0 3840 0 50760
入職3個月以內(2020年入職已離職但入職-離職<3個月) 1 2 23 17   9   52
入職滿三個月(2020年入職已離職但入職-離職滿三個月)   1 8 12   5   26
入職滿六個月(2020年入職已離職但入職-離職滿6個月)     3 1       4
入職滿9個月(2020年入職已離職但入職-離職滿9個月)                
2全年入職離職但符合條件人數 1 3 34 30   14   82
全年入職已離但符合條件人獎金   800 4500 4320   400   10020
全年獎金總額(1+2) 720 6000 26640 15840 0 3840   61780
  
       注:左圖中未滿3個月指標中,藍色箭頭竄得高說明最近三個月入職人多,紅色竄得高說明三個月離職的也最多;超過3個月指標中,藍色箭頭達到年度最高,說明最近4-6月入職人數是全年最高峰(主要是三、四名實習生蜂擁而至);而后紅色箭頭越來越短,說明人員越來越穩定;而藍色箭頭越來越短,是統計口徑造成的。右圖看到專監和監理員仍是項目的“中流砥柱”。
 2)校園招聘及實習生的流失
        校園招聘歷來被眾監理單位視為短期內能夠大批量湊足高素質、低成本的人頭而寄于厚望。盡管高流失率造成的高成本年復一年地“事與愿違”,但人們寧愿“好了傷疤忘了疼”地期待“下次會更好”地對新一輪的校園招聘“趨之若鶩”,甚至不惜以畢業生價碼公然在校園“搶人”,結果自然得不償失。
         這需要冷靜、客觀、全面地分析校園招聘的利與弊。
        很顯然,各高校是高素質人員相對集中之處,專業人員和技術人員重要來源,招聘錄用手續相對簡便;且年輕畢業生充滿活力,富工作熱情,可塑性強;但同時也不要忘了它的弊端1許多畢業生尤其是優秀畢業生在校園招聘中常常有多手準備;2剛剛進入勞動力市場的畢業生,由于缺乏實際工作經驗,對工作和職位容易產生一種不現實的期望;3學生氣較重,在工作配合、等級管理、制度理解執行等方面會有欠缺;4流動率較高,不能給企業一種安全感,甚至有時候第一份工作就是他們的跳板;5校園招聘相對其他一些招聘形式來說,成本比較高,花費的時間也比較長)。
        綜合部到高校(大專)招聘的經濟成本約10000元/次(含直接成本2000元/次、安排住宿及適應性培訓等費用約8000元/次),全年四次且集中在6-10月。但從實習生入離職全年數據看:全年共入職47人(可能含部分資料員混統),離職14人(實際上離職的監理員中至少有20多名是實習生轉崗的,所以說實習生的離職人數實際應超過34人),似乎簡單地說明大部分實習生還留在項目上;而實際上,因為實習生中除了一部分做資料員,另外一部分已經轉崗為監理員了或與原來招聘的監理員混統了,所以這組數據統計的口徑會有明顯偏差,但也說明一個道理:實習生的流失全部在入職三個月或以內,三個月后就基本穩定了下來,至于拿到畢業證后是否還會繼續留在公司,就另當別論了。
綜合部曾經在2020年的7月派員在貴州水利水電學院“施展十八般武藝”,創下一次性招聘200人的壯舉,最終精選50人后再“瘦身”為25人,結果不到半年離職過半,截止年底已經所剩無幾了。
        究其原因,根據實習生們離職前反饋的部分信息,主要有這么幾條:
  A、實習生對新環境不適應,或對監理行業的不適應(性格內向、離不開大人照顧等);
  B、實習生到項目后未得到充分的工作支持和生活關懷(項目上拿起來就用,誰都可使喚);
  C、實習生到項目后基本上是充當資料員角色。這一角色看起來門檻低,實在責任重大且與其待遇和地位極不相符。久而久之,離職成了實習生的唯一歸宿。所以實習生在上半年入職后,不到半年時間就在下半年基本離職殆盡,對項目的管理和服務連續性帶來相當大的沖擊。
       不得不說:實習生的“定位”已經成為其決定去留時間長短的關鍵。
       綜上所述:單從實習生的入職、離職情況看,如果不從流失原因上想辦法,招聘實習生看似低成本引入后備力量的渠道,有時也能解一時燃眉之急,但從長遠看,因高得離譜的流失率而顯得意義不大。
1、2及時培訓,新人及早融入公司和項目、資料員和總監在項目中及早擔當
       公司下達給綜合部的DZS量化KPI二級指標含人員的招聘與面試、入職、培訓、離職等,培訓是極其重要的環節,是每個新人能否及時“轉身”為大眾人的唯一途徑。
        隨著公司規模的日益擴大,越來越多的新人如潮水般涌來,不及時培訓勢必亂成一團。
       公司領導深知此項工作的重要性,一直不曾放松,不惜“征集”工程部和綜合部聯手甚至“征調”所有周末采用滾動式全覆蓋方式而為之,為一批批新人的“平穩過渡”奠定了堅實的基礎。
       目前公司明確培訓的重點對象是新人、資料員和總監。
        2020年受疫情影響,1-4月培訓中斷,故全年組織新員工崗前培訓僅八次,但對新人及時了解大眾企業文化、盡快融入大眾大家庭、項目大團隊起到了不可估量的作用。
                                             
        未參加培訓的員工主要原因(按全年培訓31次521人計):一是路程遠如深汕合作區項目、惠東太平嶺核電項目等(11人次);二是不愿意如年齡大、接收能力差(5人次);三是私事私心重如在福田區項目的也以各種理由拒不參加(3人次)。
        而在9月11日才開始的總監提升會,因“切中要害”項目監理部核心--總監,進行了面對面擺事實、講道理來提升服務質量的“靈魂拷問”而“斬獲頗豐”。有些總監甚至因此“改頭換面”,完全擯棄了一切“占山為王”、不關心下屬、不主動與業主和員工溝通等等的陋習。
1、3客觀考核,引導員工團隊精神和積極服務理念
        績效考核如標準化一樣,是我們大眾工程管理的亮點和特色??冃Э己藢救肆Y源的開發和培訓重要意義在于:1是提供了人力資源開發和培訓的針對性;2是可以判定其相應的效果;3是可以促進企業與員工的溝通;4是可以塑造員工的共同心智;5是可以調和勞資關系。
       目前我們大眾工程管理的績效考核主要為公司層面的季度績效考核和項目層面的項目月度績效考評。其中季度績效考核是在業主履約評價的基礎上結合公司DZS系統自動打分和工程部檢查情況進行打分的;而項目月度績效考核主要是總監每個月對所屬員工態度、技能等各方面的綜合性考核。前者決定項目在公司強制排名中的地位,后者決定各項目員工每月的資金系數即實際資金數量,二者相輔相成、相得益彰,從而構成了我們大眾工程管理績效考核體系的主干,并在管理中發揮著重要杠桿作用。
        而綜合部積極參與了兩項主要考核的評分核實和匯總工作,“不講情面”、“客觀公正”日益成為綜合部的“代名詞”,從而讓越來越多的員工逐漸看清只剩下一條路可走,那就是:干!好好干!
1、4及時調配,充分盤活和合理利用各項目人力資源
        綜合部在人事領域除肩負全公司的人員招聘和考核工作外,還有一項重要功能就人員調配。
       人員調配是極講“藝術”的工作,調的好,輕為則公司節省費用,重則盤活一個項目、一個團隊。當然弄不好也會適得其反的。
       為此,綜合部在每一次進行人員調配前,均須對項目的狀況十分了解、對即將調配的人員相當熟悉,并提前與項目總監進行充分溝通,必要時尊重業主方的意見。
        本年度新開工的項目較多,特別是下半年,從惠州華潤開始,一口氣新開工華陽設計、恒力科技、九新藥業、石巖學校、福田水務二供等項目,人員缺口十分巨大。綜合部除了加大招聘的力度,就是不間斷地進行人員調配。因為工作及時得法,大多項目過渡相對平穩。
         另外,綜合部在配合技術策劃部的項目答辯人員抽調和資料的準備上起到了應有的積極作用。
1、5紅黑榜約談,營造后進趕先進、先進更先進的氛圍
         企業內部的紅黑榜約談制,是我們大眾工程管理的工作創新之舉。這一旨在營造后進趕先進、先進更先進的氛圍的管理新模式,率先在2020年的7月試行,結果“一炮走紅”,目前已經風雨無阻地召開了六次。這個通過將每個月表現突出和表現較差的員工分別分成紅榜來鼓勵和黑榜來鞭策的一系列活動,一開始就在廣大員工中產生了強烈反響,讓每個員工真切地感受到了要做好工作的必要性和重要性,從而涌現了一批又一批的紅榜新人。
        單從每個月的紅榜名單從不重名,就能讓人感受到爭奪紅榜之戰是何其“慘烈”!  
1、6檢討項目員工的穩定性,及時扭轉個別項目人流過快的頹勢
        員工的穩定性一直是項目服務的重要基礎。但下半年綜合部在人員入離職的窗口發現了異常。因為幾個大項目的員工開始“走馬燈”式進進出出。最嚴重的莫過于中山大學、深頤村和太平洋、老坑項目。
        為不“傷害”這些項目總監的工作積極性,在宋董事長的提議下,綜合部及時召集這些項目的總監回公司進行有關員工穩定性的有益探討。
通過與總監們面對面的自我剖析和深入交流,最終找出了三個項目各異的原因,其中:
   1)中山大學項目:總監把權力和責任一并交給組長,以為組長都能“搞定”所屬組員,缺少必要的及時和檢查和督導。結果卻因一個組長沒“搞定”,導致整個組的人員“崩盤”;
   2)深頤村項目:總監在新人到后很少過問,導致人員沒有安全感、歸宿感而“自生自滅”;
   3)太平洋、老坑項目:新人剛來,總監嚴格要求,發現不行的就直接批評,然后感覺還不行的總監就自己上。結果新人來了很不適應,然后逃離。
        這次探討會的召開是及時的,更是成功的。各總監們在“醍醐灌頂”后“豁然開朗”再紛紛“對號入座”、“對癥下藥”。而之后的兩三個月內每個項目均“一人未走”便是他(她)交出的最漂亮答卷。
1、7公司網站新聞稿件的及時報道及不斷推陳出新,對外宣傳窗口大放異彩
         “大眾工程管理”的唯一公眾官網,從來是我們大眾工程管理的對外宣傳窗口。宣傳數量的多少和質量的高低直接關系到公司在行業和社會的口碑。這項光榮而艱苦的任務一直肩扛綜合部從不敢旁落。但綜合部的人員流動較大,特別是上半年,所以網站上見“真章”的東西還真不多,幾乎成為其他部門的陪襯。當然整個上半年的新聞稿件象擠牙膏一樣,也僅有區區的9篇。
       下半年綜合部“重整山河”,憑“一已之力”就使新聞稿件猛然增加至17篇,而且圖文并茂、質量不低。從而贏得了包括公司同仁在內的社會各界人士的親睞,每篇新聞的少則破百、多則半千的點擊率便是最好的明證。這對公司良好形象的貫宣之作用是可想而知的。
1、7及時辦理各種證件轉注和核準考勤補貼及交繳、暫停、撤銷社保和公積金,解決員工的后顧之憂和項目的當務之急
       綜合部除了人事方面的主要工作外,還有一些看起來不起眼并十分耗費時間和精力的工作,那就是入職人員的證件轉注、考勤補貼核實、公積金和社保的繳停,動不動就是幾百人的工作量,而且還有時間限制,比如考勤補貼一般在每月5日前核完、社保公積金一般在每月20日辦好。
       這些工作無形中加大了綜合部的工作量和復雜程度,所以綜合部的員工為及時做好工作而經常性加班加點那是不可避免的;由于工作涉及面太廣、耗時較多,難免產生疲勞或出些紕漏。不過,也經常得到公司領導和廣大員工的理解和支持。
        盡管綜合部一貫被認為是內外壓力的“風口浪尖”,盡管綜合部也有人杠不住而消失,但綜合部不管是一個人還是兩、三個人,主要工作從來沒有因為工作的脫節而拖了全公司員工發工資的“后腿”。
1、8車輛管理的難點
        機動車輛的管理一直是令人頭疼的事,也是綜合部最感無力的軟肋。
        最近幾部車年檢就把車輛管理的問題充分暴露出來了:違章未及時處理;有些違章還沒有承認;有些責任人甚至已經離職了。。。。。。導致這些問題的直接原因,是因為公司用車的員工中,總有些人不太自覺,公司規矩強調多了還跟你“搞對抗”。通過觀察,不難看到車輛管理亂象的原因如下圖:
 
        當然,不管怎么說,作為主管部門的綜合部對此也是難咎其責的。拿出切實可行的管理方案才是搞好下一步工作的重中之重。
二、2021年工作計劃:融合中期待優化急進
2、1正常工作重點突出、有條不紊
1)唱好與五洲融合的重頭戲
        歲末年初的重要工作,將會是在大融合前提下的五洲和大眾方方面面的“碰撞”直至“水乳交融”。很顯然,五洲大眾融合了,企業規模做大了,企業文化就必須做強來作為其堅實的后盾。而一貫執大眾工程管理的企業文化“牛耳”的綜合部必將“首當其沖”地“淪陷”其中。
         作為大眾人,首先要抱著向五洲學習的態度,其次是融入新的大家庭中“取長補短”:該擯棄的擯棄,該接納的接納,該優化的優化。這樣的大眾才有可能“百尺竿頭,更進一步”。
2)一如繼往地搞好社會招聘和校園招聘
         招聘是需要規劃設計的。它包括擬招聘的人數確定、招聘標準和招聘經費預算。目前的招聘特別是校招幾乎是綜合部一聯系上哪所高校就不顧一切地一頭扎進去,全然沒理會所謂的規劃設計,其效果自然都不太理想。所以新的一年須在每次大規模招聘前做好規劃設計,獲準后再做下一步更有針對性。
       招聘是特別講究有效性的。一般來說,有效招聘都有這么四個特點:1是申請者與職位的匹配;2是申請者與企業組織的匹配;3是職位與企業需要的匹配;4是招聘時間方式與結果的匹配。
         回顧過去的2020年,綜合部勉強算是做到了招聘的有效性,但美中不足的是,下半年為滿足項目所需而對“農民工”開的口子大了點。這就不難理解為什么2021年1月份公司要求淘汰15名新人了。
         招聘是有經濟成本的,所以不能盲目意動。企業招聘的成本主要有歷史成本(招募、選拔、錄用、安置、適應性培訓等成本)、重置成本和離職成本。
         目前綜合在這一塊的數據統計幾乎是零,需要在新年的招聘工作中及時匯總相關數據。
網絡招聘是日常性工作,也是總監招聘的最重要渠道,但不一定是招聘專監和監理員、資料員的“最佳通道”。因為掛在網上的應聘者總是有意無意地將自己的經歷美化、將自己的待遇要求虛高,很容易讓招聘單位“望而卻步”。
         所以綜合部的下半年大力推行的“內部推薦”制立即成為人員招聘“扭轉乾坤”的法寶。
3)著力打造內部紅黑榜約談機制和總監提升會效果
       毫不夸張地說:我們大眾首創內部紅黑榜制和總監提升會象兩面充滿著正能量的旗幟,在2020年的管理工作中功不可沒甚至有點“熠熠生輝”,幾乎成為我們談論得失必點的“招牌”。
       2021年新大眾也必將秉承“揚長避短”的方式,在內部紅黑榜制和總監提升會上更加“發揚光大”:在2020年取得初步經驗的基礎上,做細做強這兩塊管理的拼圖,為2021年的各項管理工作的落實到位起到應有的“推波助瀾”和“大鐵閘”的雙重效果作用和效果。
4)注重員工培訓的針對性和有效性
       首先要搞清楚員工培訓的目的性。
       培訓對于企業至少有兩大好處:1是滿足企業內部勞動力市場需要“長期雇用”、“內部晉升”的特點;2是培訓可以增強企業對外的競爭優勢,因為員工通過培訓可以增強對公司的認同感、增加技能并提升服務質量。所以說培訓可以為企業樹立良好的外在形象,培訓越來越成為企業發展的支柱。
       其次要整明白培訓的重點。培訓不是盲目地普遍撒網,而是有側重點的。目前公司僅將培訓對象的重點鎖定在“新人、資料員和總監”,似乎有失偏頗。
       比如說各項目監理部占比近六成的專監隊伍就不在重點培訓之列,而專監說起來是項目監理部中專業性最強的監理人員,但許多專監初來咋到良莠不齊,因缺少培訓只能沿襲從前并不“科學”的監理方式日復一日;或者有點似乎超過總監的所謂專業技能就無限放大,不把總監放在眼里。。。。。如此種種,導致了整個項目監理部的服務水平不高甚至不被業主單位認可、總監“里外不是人”的尷尬局面。
       所以說專監也應列為重點培訓對象。不僅要培訓專業技能,更要培訓其服務的心態。
       其實,一個企業培訓對象的重點永遠是不外乎這四種人員:1新人、2可以改進員工、3要求掌握某種技能員工、4有潛力可挖員工。
       而專監至少算第3種人吧。當然專監的培訓可能更有難度。因為培訓的課題深度和廣度不是一般培訓師所能企及的,需要在項目服務方面有豐富的經驗和善于總結的中、高層管理者來把舵。
5)努力提升員工的穩定性
      綜合部主導的有關員工穩定性專題會,是一次大膽的有益嘗試。通過這一次專題會上的多次研討以及公司領導的“指點迷津”,綜合部“舉一反三”地號召起各項目總監及負責人在年底為員工的穩定性進行努力的七個方向:
 (1)營建氛圍:傳遞正能量;
 (2)關注成長:新人多教多帶,讓他真正感受到自己在進步;
 (3)談心交朋友:讓其有依托感、安全感、歸屬感;
 (4)合理分工:新人工作量須適當,可逐漸上量;
 (5)標準化落地:實操指導;
 (6)勇擔責任:對新人多包容,老員工勇于承擔責任;
 (7)人力資源部入職培訓,半月回訪一次。
       12月份“微乎其微”的離職人數,印證了這些方法的有效性。今后綜合部會協同各項目各部門在這七個方向繼續發力,以保證各項目各部門上員工的絕對穩定性和服務質量的保障性。
2、2幾點建設,旨在突破
1)重視培訓的針對性和有效性。五洲大眾融合后,公司規模和體量會大幅度上漲,公司維持生存和繼續發展靠的不再是關鍵人物的核心作用,而是企業文化的潛移默化。所以培訓宣導成為當務之急。針對目前的培訓不足之處,建議從這幾方面下手:
 (1)培訓內容PPT標準化。不能任由培訓人員“隨意發揮”。
 (2)培訓老師固定化。不能誰有空誰上,沒有準備的培訓效果是不可能好的;
 (3)培訓人數少而精。每次5-15人,多了就有點亂;
 (4)培訓場地區域化??紤]到時間和場地問題,目前至少分公司本部和深汕兩塊;
 (5)培訓效果要檢查。每次培訓會需現場或會后進行書面答題或匯報,以檢查培訓成效,并作為績效考核的一部分。
2)、資料員等級分層迫在眉睫
       毋容置疑:實體和資料是項目服務最重要的兩大塊。但作為資料的主要工作承擔者資料員一直生活在“水深火熱”之中。因為他們肩上扛的擔不輕,卻幾乎無一例外地成為了各項目部隨誰都能呼來喝去的使用丫鬟。所以資料員一般干不久,而且一般還是實習生在干,從而加劇了資料員的流失。
         資料員的待遇和地位是時候要翻翻身了。建議分4個層次來考量,具體標準和要求如下圖:
 
 
        俗話說的好:萬事開頭難。如何“按圖索驥”地套給每位在崗在位的資料員一個合適的層級基調,則是需要總監和相關部門及領導來一起好好斟酌斟酌一番的事了。
3)高度重視內部選拔和內部晉升
        公司的員工按作用分有潛力員工目前內部推薦新人蔚然成風,但內部選拔及內部晉升卻“步履蹣跚”。內部選拔或內部晉升之所以被廣大企業越來越廣泛地采用,主要有如下幾個無可比擬的優點:
  (1)鼓勵員工的長期行為(2)加強企業的凝聚力(3)比外部招聘的員工有更強的適應性和融合性(4)將個人發展與企業發展結合,增強企業的凝聚力。
         但在公司特別是本部,一些員工年年爬起來就是專員,干著干著就不見人影了。為什么,能力和待遇未得到認可或尊重,所以要象對待資料員“翻身”一樣,在公司上下全面推行員工層級制,實際上也就是內部晉升制了,這必將引領員工的職業規劃,從而加劇公司的凝聚力。具體如下圖:    
 
 
 
4)建議車輛管理采取認領制
        車輛管理一直是很頭疼的問題。主管部門雖然是綜合部,但綜合部精力有限,而且違章又沒有及時的信息,所以就出現有人趁混水摸魚的現象。
        建議采用綠島國際電動車的管理辦法。比如公司有三臺車,需要用車的有六個人,可以每兩個人進行組合形成一個整體,來認領其中一部車。這部車的費用如何攤、違章甚至損壞如何分攤,也可以參照電動車管理辦法,即將車輛當一個固定資產,每月折舊,折舊完了甚至可以歸使用人所有。
5)建議建立人事管理軟件系統
        這個系統從面試開始就自動記錄,直至入職手續辦理、公司花名冊登記、項目通訊錄生成、社保公積金買停信息、轉正、調薪直至離職等,信息從開始的錄入到中途的人工選擇,而不是象現在:每個環節都是純人工錄入,相互不兼容,重復作業費時費力。
  

       綜合部特此作出總結和計劃及建議,望能在五洲大眾融合大環境下繼續大踏步前進!

                                                   
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